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老板如何选拔高层?

发布于:04-24

高层名单公布后,很多人会惊诧地发现,企业选拔的高层,怎么不是自己期望的样子,业绩能力没有放到前列不说,威信和领导力也未必出类拔萃,是把人品放到了第一位吗?似乎也不是。
企业任用高层,一般分为外聘和企业内部选拔两种方式。
最近跟一些老板交流,关于如何选拔高层,大家莫衷一是,似乎很难有一个量化统一的标准,均认为企业的基础不同,资源不同,外部竞争环境不同,发展阶段不同等,需要结合现状进行选拔。只有少部分管理相对成熟和规范的企业,才会有一套严格的理性选拔标准。说白了,很多企业是根据老板个人的用人习惯和眼光来选人、用人,尽管对此都非常慎重。
老板的用人思路大多包括感性和理性两个方面,用人的起因往往是因为自己忙不过来,需要找个“帮手”,或者因为自己对某个领域了解不深,想找一个内行来管理。老板的用人思路主要概括为:用得顺手、用得放心,并能独当一面。

用得顺手的潜台词是:

△ 能听话,不计较。安排工作时,没有怨言,哪怕比较棘手,也能爽快地接受,而不是在那里斤斤计较地讲理由。在老板们眼里,做好做不好放到一边,态度先摆在那里。
△ 有一定的默契。能理解自己的想法,有些事情,一个眼色过去,就能知道是怎么回事,不用费半天劲解释。
△ 用得习惯。不管是不是他的工作,感觉非常重要的事情,习惯性交给他来做,甚至包括处理工作外的一些私事。
△ 吃得委屈。任何时候都能维护老板的权威,哪怕老板对他莫名其妙的发火,他也很少当面反驳,过后也无需老板惦记着去安慰。
△ 跟老板对脾气。他们很多跟老板有共同的爱好,共同话题较多,走得也比较近。

因此,有些老板的司机能当上副总,就不难理解了。当然并不是说这些人的能力不行,而是说老板的用人习惯,与朝夕相处和情味相投有关,只要用得顺手,哪怕能力平庸,也照用不误。


这种“武大郎开店”的用人方式,难以调动起团队的积极性和创造性,企业发展的规模多大,能走多远,完全靠老板的格局和战略眼光。这种用人方式必然会培养一批察言观色的“墙头草”,他们缺少主见,惟命是从。老板在“高执行力”的幌子下感觉“很爽”,但企业却像“温水中的青蛙”,等老板突然发觉到企业的问题时,往往已无力回天。


有些老板美其名曰价值观一致。一个企业的价值观,固然与老板的个性等有关,但企业优良的价值观,往往来自于企业的使命和立业的宗旨,并非完全是老板的爱好和性格的映射。


人无完人,难道老板的那些缺点,甚至与企业使命无关的优点,也都能变成企业文化吗?这显然经不起推敲。由于有些人过分夸大了企业文化和老板性格的关系,甚至把老板的性格等同于企业文化,从而让企业文化走入了一个误区。

开启大唐盛世的唐太宗李世民,曾重用魏征。魏征一生向李世民进谏了二百多次,常常弄得唐太宗颜面尽失,有时甚至恨不得杀了魏征,但过后仍然对他尊重有加。


曾子根据历代王朝的兴衰,总结出的用人之道是:用师者王,用友者霸,用徒者亡。
“用师者王”,是指领导者胸怀若谷,尊贤者为师,从而成为一代帝王。这种例子比比皆是,如周武王尊姜太公为国师,齐桓公尊管仲为仲父,燕昭王重用郭隗等等,都创造了一代帝业。哪怕看一下华为在流程再造时的敬畏做法,也能窥见端倪。
“用友者霸”,是指领导者对下属像兄弟朋友一样。例如,刘邦用萧何、韩信、张良,苻坚用王猛,刘备用诸葛亮等等,都是“用友”。“用友”也能成就一番霸业,譬如马云当初一起创业时的“十八罗汉”。
“用徒者亡”,则是指专用言听计从、唯唯诺诺的部属,其结局必然走向失败。
“用徒”让自己感到快乐,“用友”让自己受到约束,“用师”却让自己受到压抑。所以现实中喜欢“用徒”的领导者远远多于喜欢“用师”者。因此,中国企业的平均寿命不足三年也就不足为奇了。


用得放心背后是:

△ 能顾全大局。平时私心不明显,比较正能量,能维护企业的利益。
△ 做事较靠谱。基本能说到做到,不轻易妄下断言,不传播小道消息。基本能做到“凡事有交代,件件有着落,事事有回音”。
△ 具有敬业精神。他们基本能保持早来晚走,能将企业的事情时刻放到心上。
△ 具有责任心。交代的事情能认真对待,哪怕能力有限,至少用心。别看平时插科打诨,但真正面对任务的时候,能全力以赴。
△ 处事圆融。情商比较高,做事较稳重。性格上不是特别倔强,做事有章法但不教条。问题即使处理不好,也不会惹出一堆乱子。
△ 有中层管理的经历。即使业绩中庸不突出,但不会被别人指指点点,说出太多的问题。
△ 长期追随自己。创业后期选拔的高管,起码追随自己五年以上,日久见人心,一是对其性格有了比较深入的了解,再就是可以保证长期都在“一条船”上。

忠诚大于能力,放心大于业绩,这是目前老板普遍的做法。这就不难理解,中国的企业,为什么那么多都是家族企业,并且在关键岗位都安排家族人员。因为对家族人员放心、信任,能力倒在其次,甚至抱着“肉烂在锅里”的心理。
再看那些一起创业的员工,企业发展起来后,基本上都是高层(股东除外)。这是不计得失的追随换来的结果,本无可厚非。不过不是每一个劳苦功高的追随者都适合做高层。当亲情超过了理性,信任取代了理智,就可能会给企业戴上沉重的“枷锁”。
用得放心,是源于一个人内心的忧患意识。企业在发展的过程中,难免会遇到一次次的失败,走一些弯路,变得缩手缩脚。这种不安全感导致很难放手用人,也很难充分授权,惧怕试错成本,因而企业的创新也在一定程度上受到限制。当然,这种企业很难与时俱进,当互联网大潮或新技术到来时,最先倒下的就是这种企业。
只有创始人回归创业初衷,才能在用人上走出当下过程的纠结,重新启用组织中的奋斗者,而非居功者。

能独当一面的意思是:

“独当一面”比较容易理解,就是能顶起事,这也是提拔高层的必要条件。既然老板需要的是一个“帮手”,就在于被提拔者能否省心、省力、省时,能成事,还不惹事。
△ 省心。琐碎事交给他后,基本就不用管了,包括一些突发事情的处理。他会处理得相对圆满,也能化解一些不大不小的矛盾。老板便能从琐事中脱身,不再无谓耗费自己的精力。
△ 省力。难事交给他后,他在专业方面的能力甚至能超过老板,即使处理不了,也由他想办法,也就不用老板亲力亲为去绞尽脑汁想办法了。
△ 省时。即使老板驾轻就熟的事情,也交由他们来打理,在这些常规事情上,老板就能利用节约出的时间,处理更重要的事情。
△ 有结果导向。习惯用结果说话。
当然,高层的岗位不同,在“独当一面”的选择上,也会有所侧重。而常见的误区是:营销部门的领导职位往往任命那些“销冠”们担任,他们本来应该成为出色的教练,却被错用到管理上;技术领导的任命往往看技术水平,本来他的长项是研发,却背道而驰地走上不擅长的管理岗位;财务、采购和人资领导的任命则主要看与老板的亲疏程度,而非各自领域的统筹管理水平,因此,后者的岗位很少主动引进或提拔新人……
由于一个企业高层的岗位毕竟屈指可数,因此老板在选拔用人上,自然就格外慎重。有些“红线”一旦碰到,就会永久的被 “一票否决”。这些方面主要包括:

△ 私心过重。遇事先考虑自己,时常把自身的利益凌驾于一切之上。
△ 推卸责任。遇到事情能推不揽,遇到难事习惯“踢皮球”,遇到落实责任,则一味推卸。
△ 不够诚信。信口开河,言行不一。尤其在利益方面,只要被发现撒谎,这个标签就一直留在老板眼里,再难重用。
△ 不替老板分忧解难。遇到重要的大事,不能全力以赴,照样我行我素,导致大事被耽误,还推三阻四,寻找借口。
△ 冥顽不化。一再告诫,还是旧疾不改。
作为企业高层的理性选拔,究竟应该注重哪些方面?

▼首先,应该认同企业的使命和价值观,这样才能保证合作的长远,而价值观也包括了对人品的要求和“一票否决”的因素;
▼其次是格局与战略决策能力,其中包括价值导向能力,决定了企业能走多远;
▼再次是解决系统问题的结构思维能力,这能避免企业“按下葫芦浮起瓢”的那种就事论事的重复“救火”;
▼之后是自我否定的勇气和学习能力,这会带来组织的创新和提升,其重要性甚至远远超过他的专业能力;
▼接着是培养部属的能力,它决定了能否为企业源源不断的输送人才并拥有持续的发展后劲。

▼最后才是责任心、性格、经验等其它因素。其实只要前面的这些条件具备了,后者也自然会具备。


如果从外部招聘前瞻性人才,最好选取那些职业履历中所从事企业的发展层次高于自己企业发展层次两个等级以上的应聘者,这就确保了企业少走很多弯路,也是他的重要价值所在。如果仅仅超越一个阶段,对企业的指导意义仍会受很大的局限。他的高度,还不足以看清当前的道路,正如一个走到山腰的人,指导山底的人爬山,未必能纵观全局并说清各种路径的情况。

其实用人的背后是老板的格局,这才是决定企业发展的根本。作为企业的领航人,不仅要懂得企业如何取得成功,更需要知道企业未来发展中可能遇到的陷阱。有些跤跌不起,一旦跌倒就可能万劫不复,而只要能活下去,就仍会有发展的机会。

吉姆·柯林斯的《基业长青》出版于1994年,至今仍然广为流传。在2008年金融危机时,柯林斯发现曾经辉煌的18家基业长青的公司中,贝尔斯登公司、雷曼兄弟公司、房利美公司、梅林证券公司等已经走向了衰落。


于是,柯林斯和汉森用了超过20人的研究团队,在全美2万多家公司中进行了11层筛选,找出7家安然度过产业逆境与动荡的企业。通过对这些企业进行长达9年的研究和透彻的分析后,又写下了一本传世著作《选择卓越》,书中描述了商业帝国从狂妄自大、自鸣得意、在现实中受挫、抓住“救命稻草”到被人遗忘或者濒临灭亡五个阶段,揭示了企业走向衰落的过程。如果老板能真正领悟这些企业失败的道理,也就参透了如何用人的逻辑。

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